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在民航業(yè)一直有這樣一種說法，賣機(jī)票不如賣漢堡。今年以來，這種情況更加明顯，上半年全行業(yè)的盈利水平大幅下降，一些航空公司甚至出現(xiàn)了虧損。
然而，就是在這樣一個(gè)巴菲特都不愿意投資的行業(yè)，有一家中型航空公司卻保持著連續(xù)27年盈利的業(yè)績(jī)，即使是在2008年金融危機(jī)，民航業(yè)遭遇各種天災(zāi)人禍，全行業(yè)虧損280多億元時(shí)，當(dāng)時(shí)僅有49架飛機(jī)的廈門航空，依然盈利2.1億元。
與很多航空公司相比，廈航并不占有天時(shí)地利的優(yōu)勢(shì)，大本營(yíng)在多屬于二三線城市的福建，運(yùn)力也只占全行業(yè)的4.3%，而去年的利潤(rùn)卻占到了全行業(yè)的15%，今年上半年更是占到了全行業(yè)的35.5%。
如此強(qiáng)勁的盈利能力，廈航是如何練成的？
全環(huán)節(jié)精打細(xì)算
這是一家善于理財(cái)?shù)暮娇展荆笨偨?jīng)理兼總會(huì)計(jì)師黃火灶被稱為這家公司的“管家”，一直在為公司降低各項(xiàng)成本精打細(xì)算。
在黃火灶看來，廈航最大的成本優(yōu)勢(shì)來自于單一機(jī)型的波音機(jī)隊(duì)。目前，包括三大航在內(nèi)的很多航空公司，機(jī)隊(duì)都是波音和空客兼具，而廈航超過百架的機(jī)隊(duì)中，卻是清一色的波音飛機(jī)。
“選擇單一的波音機(jī)型，可以降低人員培訓(xùn)、機(jī)隊(duì)運(yùn)營(yíng)維護(hù)、航材儲(chǔ)備、維修等多項(xiàng)成本。”黃火灶告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者，比如與波音公司整體談判的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以及不需要增加一套維護(hù)空客機(jī)型的航材、設(shè)備和人員，僅維修費(fèi)用就可以省下不少。
說到維修，廈航負(fù)責(zé)機(jī)務(wù)管理的副總經(jīng)理蔡城堡也有不少心得。一般來說，一些中小型航空公司出于成本考慮，常常把機(jī)務(wù)維修業(yè)務(wù)承包出去，但同樣屬于中型航空公司的廈航，由于全波音機(jī)隊(duì)的規(guī)模支撐，維修業(yè)務(wù)一直牢牢掌握在自己手里。
這樣做的好處是，對(duì)維修時(shí)間的控制更加有保障。比如，不同于很多公司只有白天給飛機(jī)做維護(hù)，廈航的原則是：能晚上檢修的就不在白天，能在淡季檢修的就不在旺季，能在廈門本地自檢的就不在外地包修。維修時(shí)間的縮短，也帶來了飛機(jī)使用率的提高，節(jié)約了飛機(jī)停場(chǎng)的時(shí)間，賺錢的機(jī)會(huì)自然也就增加了。
這樣的“精打細(xì)算”，其實(shí)體現(xiàn)在廈航經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。比如，公司每個(gè)季度都會(huì)對(duì)頭等艙休息室的人均完全成本進(jìn)行分析，通過與機(jī)場(chǎng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門挖掘客源，爭(zhēng)取聯(lián)盟商戶創(chuàng)收，深入挖潛降低成本。
再比如，公司每開一條航線，都要測(cè)算出保本點(diǎn)，飛機(jī)上的配餐也會(huì)根據(jù)上座率、時(shí)間點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)來決定怎么配更合理。公司還成立了長(zhǎng)期航班質(zhì)量監(jiān)控小組，實(shí)時(shí)跟蹤高效益市場(chǎng)，靈活調(diào)整低效運(yùn)力。今年上半年，廈航就調(diào)減低效航班2724班，減虧3709萬元；在熱點(diǎn)航線上加班851班，增加收入貢獻(xiàn)9677萬元。
黃火灶告訴記者，精打細(xì)算能夠落實(shí)的背后，是機(jī)制和文化的支持。比如在廈航，飛行人員的薪資水平在全行業(yè)屬于前列，人均飛行小時(shí)數(shù)也比行業(yè)平均水平要高，因?yàn)轱w行小時(shí)費(fèi)和安全績(jī)效獎(jiǎng)完全與安全飛行小時(shí)掛鉤，“多飛多得、安全多得”，飛行員們也更樂于飛多飛好。
去年，廈航還以建立航油消耗精細(xì)核算為試點(diǎn)，跟蹤每架飛機(jī)、每個(gè)航段、每名機(jī)長(zhǎng)的節(jié)油水平，還把航段油耗變化率納入了關(guān)鍵部門績(jī)效考核體系，最終使公司2013年和今年上半年的航段油耗分別下降0.1%和0.3%，扭轉(zhuǎn)了2011年和2012年分別上升1.0%和0.6%的情況。
也正是得益于各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，過去5年，廈航的成本費(fèi)用占收入的比重低于行業(yè)平均水平5~9個(gè)百分點(diǎn)。
定位明晰重視中高端市場(chǎng)
當(dāng)然，僅僅依靠省錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，與廈航共同經(jīng)營(yíng)過同一航線的航空公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都很清楚，在同一共飛航線上，廈航的客座率并不一定是最高的，但平均票價(jià)往往都是最高的——這是一家清楚自己定位的航空公司，中高端的公商務(wù)旅客群體，是它最想要的市場(chǎng)。
為了吸引更多公商務(wù)客人，廈航在服務(wù)和餐食等方面的投入上一點(diǎn)也不摳門。比如，廈航飛機(jī)上的餐食堅(jiān)持使用非轉(zhuǎn)基因油，這樣一年就要多出1000多萬元的成本；配餐也主要由公司自己的配餐部完成，而不是外包給配餐公司；再比如，為了回饋常旅客，廈航的里程兌換標(biāo)準(zhǔn)也是行業(yè)內(nèi)最劃算的。
而在廈航涵蓋“空、地”全流程760多條標(biāo)準(zhǔn)2萬多字的《服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)匯編》手冊(cè)中，更是要求乘務(wù)員在機(jī)艙中要“三米之內(nèi)有微笑，一米之內(nèi)送問候，與旅客交流超過三句采用蹲式服務(wù)”，甚至連切水果的形狀、尺寸、擺放，都要“依手冊(cè)操作”。
廈航副總經(jīng)理趙東，是負(fù)責(zé)為廈航賺錢的營(yíng)銷領(lǐng)域高層，他告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者，廈航十幾年前自主研發(fā)的一套航班收益管理系統(tǒng)，對(duì)于提高公司的收益水平也很重要。“簡(jiǎn)言之，就是根據(jù)歷史航線數(shù)據(jù)、價(jià)格曲線的累計(jì)統(tǒng)計(jì)，選擇在合適的時(shí)間，以適合的價(jià)格賣給最合適的客人，實(shí)現(xiàn)航班收入的最大化。”趙東說，通過收益管理系統(tǒng)科學(xué)細(xì)分、靈活調(diào)整定價(jià)，也許坐在你旁邊的客人，跟你買到的票價(jià)都會(huì)相差幾百元。
不過，最近兩年來，“八項(xiàng)規(guī)定”等一系列政策的出臺(tái)，讓航空公司的兩艙(頭等艙和公務(wù)艙)客座率也受到了影響，對(duì)于傳統(tǒng)以吸引公商務(wù)客人為主要目標(biāo)客戶群的廈航來說，自然也受到影響。對(duì)此，趙東對(duì)記者透露，公司也在考慮對(duì)新引進(jìn)的單通道飛機(jī)設(shè)置全經(jīng)濟(jì)艙的可能，不過，此前的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)改變，甚至還可能會(huì)提高。
當(dāng)然，挑戰(zhàn)不僅僅來自于外部政策的影響，隨著機(jī)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張，廈航正在從中型航空公司向大型航空集團(tuán)拓展，并已經(jīng)開始走出福建，向全國(guó)擴(kuò)張。最近，公司就收購(gòu)了河北航空99.23%的股權(quán)，還與江西省政府合資組建江西航空，這些都對(duì)公司的管控能力提出了更高的要求。
據(jù)記者了解，此前，廈航對(duì)各地的分公司一直采取集權(quán)管控的思路，總部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策和核心資源配置，分公司只承擔(dān)具體業(yè)務(wù)操作，人事、財(cái)務(wù)、機(jī)務(wù)、地服、乘務(wù)、營(yíng)銷等部門都要在總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)下開展工作，飛機(jī)運(yùn)力、航權(quán)時(shí)刻以及資金都是總部統(tǒng)一調(diào)配，這樣的管控模式也保證了“精打細(xì)算”的貫徹落實(shí)。
而隨著越來越多子公司的投資與成立，如何劃分權(quán)責(zé)機(jī)制和區(qū)分市場(chǎng)定位，是集權(quán)還是分權(quán)，也是廈航目前正在研究的重點(diǎn)。
“與分公司堅(jiān)持集權(quán)管控不同，我們對(duì)于多品牌運(yùn)作的子公司不能胡子眉毛一把抓，一竿子管到底。”在一次內(nèi)部會(huì)議上，廈航一位管理層如此說道，與廈航偏重高價(jià)值旅客、注重高品質(zhì)服務(wù)不同，河北航空、江西航空等由于區(qū)域市場(chǎng)及環(huán)境不同，需要采取不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，形成各自的經(jīng)營(yíng)特色，如果對(duì)子公司運(yùn)用與分公司相同的管控模式，可能很難同時(shí)取得成功。(作者 陳姍姍)
