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?蔡陽，這位曾服務于國泰航空的高管，在2009年中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）高調的全球招聘中脫穎而出，成為東航史上第一位首席信息官。 蔡陽很欣賞東航集團總經理劉紹勇說過的一句話，“航空公司在一定意義上是一家準IT公司”。他說，“航空公司是個雙網絡公司，航線網絡和信息網絡。沒有信息化，現代航空公司將無法運行。”他認為，未來10年，信息化還將繼續革新世界航空業。 從“一窮二白”起家 2009年10月到任后，蔡陽接手的東航信息部可謂是“一窮二白”。他回憶時搖著頭說：“我剛到一看，只有十幾個人，甚至沒有像樣的辦公室，圍坐在一個才幾個乒乓球桌大小的房間里。” 其實早在1988年，東航成立股份公司的時候便同期成立了東航計算機信息中心，當時負責訂座系統通訊節點機和一些民航生產統計系統的維護等。1994年以來，東航計算機信息中心曾經是全民航最強的，并率先建立了企業網雛形。2000年左右，還自主開發了航班運行控制系統、本地離港系統、辦公自動化系統、MAXIMO機務航材系統等一系列在當時屬于國內民航領先的應用系統。 不過，東航自2004年實施信息化建設和運維外包策略后，IT部門從150人急劇減少到十幾人，技術人員大量流失，IT部門失去對核心技術與項目的掌控能力。在2009年9月底之前，18名工作人員的職責為信息化規劃、項目管理和系統管理。用蔡陽的話說：“這樣的管理，既沒法管，也沒有理。” 從機關到提供服務與創造價值的轉變 蔡陽到任后，便全面開始著手評估東航信息化建設現狀。蔡陽表示，當時的東航信息化水平，在基礎領域沒有統一的基礎構架規劃、域管理、企業門戶，網絡與通信技術陳舊；在營運管理領域沒有投資、沒有運營監控平臺，也沒有變更管理；未建立跨應用信息化平臺，每個部門之間就像信息孤島，構架缺失、數據重復、流程復雜…… 想明白東航信息化建設的最終目標，才能分階段地去實現目標，有步驟地去實施計劃。蔡陽告訴記者，東航信息化部門是為了支持公司戰略、促進公司做強而存在，而信息資源必將是東航的核心資源，IT人才應該是公司的核心人才，他們最終要把東航打造成一個具有“IT智慧”的航空公司。 蔡陽說，“IT智慧”體現在信息化在企業成本控制、利潤擴大和運營創新等方面的貢獻，在業務管理方面的最佳實踐性，在實時數據方面能為外部服務和內部決策提供依據，能夠提升企業的全球化協作能力，實現跨企業的戰略合作。 據蔡陽介紹，在分析了美國航空、英國航空、國泰和澳航的信息化運作模式之后，結合東航實際，基于東航整體的需求管理、供應管理和服務管理的功能，他們制定了東航自有的信息化運作模式形態。由此，東航信息部門的角色也完成了從東航機關到提供服務與創造價值部門的轉變。 信息化初見成效 隨著原東航通訊部和原上航信息部的加入，東航信息部門從20人發展到200人。蔡陽說：“在艱難中起步也鍛煉了隊伍。”如今，東航信息部建立了市場型的人才機制和開放型的協作方式，他們不僅有項目獎等IT人員激勵制度，還招聘年薪制的專才，這在傳統國企內部也是少有。他們還開創了業務部門骨干長駐IT部門的先河，“以前經常是技術人員不懂航空業務，業務人員又不了解技術”，現在IT系統也有業務負責人，“技術人員知道業務部門的需求，業務部門有什么想法也可以及時與技術溝通”。 經過近一年的努力，東航信息化基礎建設全面鋪開。借助全球市場需求旺盛，東航今年以來網絡直銷成績斐然，從6月份的每天500萬元的銷售額到如今的突破1500萬元，信息化建設的成效不言而喻。 信息一定要分享 2008年年底，新到任的劉紹勇和馬須倫給“積貧積弱”的東航制定了一個“三年計劃”：2009年“活過來”，2010年“站起來”，2011年“跑起來”。現在，在不到兩年的時間里，東航不僅扭虧為盈、完成了東上合并，簽訂了加入國際聯盟的意向，同時在資本市場還甩掉了“ST”的帽子。東航信息化建設也有了一個清晰的“三步走”：2010年“爬起來”，建立起基本覆蓋的業務自動化、部分基礎應用平臺可以串起來，還要建立起東航特有的虹橋樞紐地空聯運、移動辦公、移動服務等網絡和系統。2011-2012年，2012-2013年則要“跑起來”、“飛起來”，最終建立國際化的營銷渠道、頂尖的電子商務手段，信息化水平躋身世界五大航空公司行列。 經常與兄弟航空公司的信息官們溝通，蔡陽說，首席信息官之間可能是競爭對手，但是航空公司信息部之間應該可以深入合作，“一定要分享，沒有任何一家航空公司可以在全球航空業內單打獨斗”。品牌、客戶等方面搞差異化，信息、成本方面搞合作，是未來的趨勢。 蔡陽表示，東航地處上海這個商業城市，迎接著全世界的主流商務旅客。信息化建設將推動東航業務的崛起，在市場、品牌、收益等各方面帶給東航全新的意義。
蔡陽很欣賞東航集團總經理劉紹勇說過的一句話，“航空公司在一定意義上是一家準IT公司”。他說，“航空公司是個雙網絡公司，航線網絡和信息網絡。沒有信息化，現代航空公司將無法運行。”他認為，未來10年，信息化還將繼續革新世界航空業。
從“一窮二白”起家
2009年10月到任后，蔡陽接手的東航信息部可謂是“一窮二白”。他回憶時搖著頭說：“我剛到一看，只有十幾個人，甚至沒有像樣的辦公室，圍坐在一個才幾個乒乓球桌大小的房間里。”
其實早在1988年，東航成立股份公司的時候便同期成立了東航計算機信息中心，當時負責訂座系統通訊節點機和一些民航生產統計系統的維護等。1994年以來，東航計算機信息中心曾經是全民航最強的，并率先建立了企業網雛形。2000年左右，還自主開發了航班運行控制系統、本地離港系統、辦公自動化系統、MAXIMO機務航材系統等一系列在當時屬于國內民航領先的應用系統。
不過，東航自2004年實施信息化建設和運維外包策略后，IT部門從150人急劇減少到十幾人，技術人員大量流失，IT部門失去對核心技術與項目的掌控能力。在2009年9月底之前，18名工作人員的職責為信息化規劃、項目管理和系統管理。用蔡陽的話說：“這樣的管理，既沒法管，也沒有理。”
從機關到提供服務與創造價值的轉變
蔡陽到任后，便全面開始著手評估東航信息化建設現狀。蔡陽表示，當時的東航信息化水平，在基礎領域沒有統一的基礎構架規劃、域管理、企業門戶，網絡與通信技術陳舊；在營運管理領域沒有投資、沒有運營監控平臺，也沒有變更管理；未建立跨應用信息化平臺，每個部門之間就像信息孤島，構架缺失、數據重復、流程復雜……
想明白東航信息化建設的最終目標，才能分階段地去實現目標，有步驟地去實施計劃。蔡陽告訴記者，東航信息化部門是為了支持公司戰略、促進公司做強而存在，而信息資源必將是東航的核心資源，IT人才應該是公司的核心人才，他們最終要把東航打造成一個具有“IT智慧”的航空公司。
蔡陽說，“IT智慧”體現在信息化在企業成本控制、利潤擴大和運營創新等方面的貢獻，在業務管理方面的最佳實踐性，在實時數據方面能為外部服務和內部決策提供依據，能夠提升企業的全球化協作能力，實現跨企業的戰略合作。
據蔡陽介紹，在分析了美國航空、英國航空、國泰和澳航的信息化運作模式之后，結合東航實際，基于東航整體的需求管理、供應管理和服務管理的功能，他們制定了東航自有的信息化運作模式形態。由此，東航信息部門的角色也完成了從東航機關到提供服務與創造價值部門的轉變。
信息化初見成效
隨著原東航通訊部和原上航信息部的加入，東航信息部門從20人發展到200人。蔡陽說：“在艱難中起步也鍛煉了隊伍。”如今，東航信息部建立了市場型的人才機制和開放型的協作方式，他們不僅有項目獎等IT人員激勵制度，還招聘年薪制的專才，這在傳統國企內部也是少有。他們還開創了業務部門骨干長駐IT部門的先河，“以前經常是技術人員不懂航空業務，業務人員又不了解技術”，現在IT系統也有業務負責人，“技術人員知道業務部門的需求，業務部門有什么想法也可以及時與技術溝通”。
經過近一年的努力，東航信息化基礎建設全面鋪開。借助全球市場需求旺盛，東航今年以來網絡直銷成績斐然，從6月份的每天500萬元的銷售額到如今的突破1500萬元，信息化建設的成效不言而喻。
信息一定要分享
2008年年底，新到任的劉紹勇和馬須倫給“積貧積弱”的東航制定了一個“三年計劃”：2009年“活過來”，2010年“站起來”，2011年“跑起來”。現在，在不到兩年的時間里，東航不僅扭虧為盈、完成了東上合并，簽訂了加入國際聯盟的意向，同時在資本市場還甩掉了“ST”的帽子。東航信息化建設也有了一個清晰的“三步走”：2010年“爬起來”，建立起基本覆蓋的業務自動化、部分基礎應用平臺可以串起來，還要建立起東航特有的虹橋樞紐地空聯運、移動辦公、移動服務等網絡和系統。2011-2012年，2012-2013年則要“跑起來”、“飛起來”，最終建立國際化的營銷渠道、頂尖的電子商務手段，信息化水平躋身世界五大航空公司行列。
經常與兄弟航空公司的信息官們溝通，蔡陽說，首席信息官之間可能是競爭對手，但是航空公司信息部之間應該可以深入合作，“一定要分享，沒有任何一家航空公司可以在全球航空業內單打獨斗”。品牌、客戶等方面搞差異化，信息、成本方面搞合作，是未來的趨勢。
蔡陽表示，東航地處上海這個商業城市，迎接著全世界的主流商務旅客。信息化建設將推動東航業務的崛起，在市場、品牌、收益等各方面帶給東航全新的意義。
