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在民航業(yè)一直有這樣一種說法，賣機票不如賣漢堡。今年以來，這種情況更加明顯，上半年全行業(yè)的盈利水平大幅下降，一些航空公司甚至出現(xiàn)了虧損。
然而，就是在這樣一個巴菲特都不愿意投資的行業(yè)，有一家中型航空公司卻保持著連續(xù)27年盈利的業(yè)績，即使是在2008年金融危機，民航業(yè)遭遇各種天災人禍，全行業(yè)虧損280多億元時，當時僅有49架飛機的廈門航空，依然盈利2.1億元。
與很多航空公司相比，廈航并不占有天時地利的優(yōu)勢，大本營在多屬于二三線城市的福建，運力也只占全行業(yè)的4.3%，而去年的利潤卻占到了全行業(yè)的15%，今年上半年更是占到了全行業(yè)的35.5%。
如此強勁的盈利能力，廈航是如何練成的？
全環(huán)節(jié)精打細算
這是一家善于理財?shù)暮娇展荆笨偨?jīng)理兼總會計師黃火灶被稱為這家公司的“管家”，一直在為公司降低各項成本精打細算。
在黃火灶看來，廈航最大的成本優(yōu)勢來自于單一機型的波音機隊。目前，包括三大航在內(nèi)的很多航空公司，機隊都是波音和空客兼具，而廈航超過百架的機隊中，卻是清一色的波音飛機。
“選擇單一的波音機型，可以降低人員培訓、機隊運營維護、航材儲備、維修等多項成本。”黃火灶告訴《第一財經(jīng)日報》記者，比如與波音公司整體談判的價格優(yōu)勢，以及不需要增加一套維護空客機型的航材、設備和人員，僅維修費用就可以省下不少。
說到維修，廈航負責機務管理的副總經(jīng)理蔡城堡也有不少心得。一般來說，一些中小型航空公司出于成本考慮，常常把機務維修業(yè)務承包出去，但同樣屬于中型航空公司的廈航，由于全波音機隊的規(guī)模支撐，維修業(yè)務一直牢牢掌握在自己手里。
這樣做的好處是，對維修時間的控制更加有保障。比如，不同于很多公司只有白天給飛機做維護，廈航的原則是：能晚上檢修的就不在白天，能在淡季檢修的就不在旺季，能在廈門本地自檢的就不在外地包修。維修時間的縮短，也帶來了飛機使用率的提高，節(jié)約了飛機停場的時間，賺錢的機會自然也就增加了。
這樣的“精打細算”，其實體現(xiàn)在廈航經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。比如，公司每個季度都會對頭等艙休息室的人均完全成本進行分析，通過與機場收費標準對比，引導業(yè)務部門挖掘客源，爭取聯(lián)盟商戶創(chuàng)收，深入挖潛降低成本。
再比如，公司每開一條航線，都要測算出保本點，飛機上的配餐也會根據(jù)上座率、時間點、人員結(jié)構來決定怎么配更合理。公司還成立了長期航班質(zhì)量監(jiān)控小組，實時跟蹤高效益市場，靈活調(diào)整低效運力。今年上半年，廈航就調(diào)減低效航班2724班，減虧3709萬元；在熱點航線上加班851班，增加收入貢獻9677萬元。
黃火灶告訴記者，精打細算能夠落實的背后，是機制和文化的支持。比如在廈航，飛行人員的薪資水平在全行業(yè)屬于前列，人均飛行小時數(shù)也比行業(yè)平均水平要高，因為飛行小時費和安全績效獎完全與安全飛行小時掛鉤，“多飛多得、安全多得”，飛行員們也更樂于飛多飛好。
去年，廈航還以建立航油消耗精細核算為試點，跟蹤每架飛機、每個航段、每名機長的節(jié)油水平，還把航段油耗變化率納入了關鍵部門績效考核體系，最終使公司2013年和今年上半年的航段油耗分別下降0.1%和0.3%，扭轉(zhuǎn)了2011年和2012年分別上升1.0%和0.6%的情況。
也正是得益于各個環(huán)節(jié)的成本控制，過去5年，廈航的成本費用占收入的比重低于行業(yè)平均水平5~9個百分點。
定位明晰重視中高端市場
當然，僅僅依靠省錢遠遠不夠，與廈航共同經(jīng)營過同一航線的航空公司競爭對手們都很清楚，在同一共飛航線上，廈航的客座率并不一定是最高的，但平均票價往往都是最高的——這是一家清楚自己定位的航空公司，中高端的公商務旅客群體，是它最想要的市場。
為了吸引更多公商務客人，廈航在服務和餐食等方面的投入上一點也不摳門。比如，廈航飛機上的餐食堅持使用非轉(zhuǎn)基因油，這樣一年就要多出1000多萬元的成本；配餐也主要由公司自己的配餐部完成，而不是外包給配餐公司；再比如，為了回饋常旅客，廈航的里程兌換標準也是行業(yè)內(nèi)最劃算的。
而在廈航涵蓋“空、地”全流程760多條標準2萬多字的《服務標準匯編》手冊中，更是要求乘務員在機艙中要“三米之內(nèi)有微笑，一米之內(nèi)送問候，與旅客交流超過三句采用蹲式服務”，甚至連切水果的形狀、尺寸、擺放，都要“依手冊操作”。
廈航副總經(jīng)理趙東，是負責為廈航賺錢的營銷領域高層，他告訴《第一財經(jīng)日報》記者，廈航十幾年前自主研發(fā)的一套航班收益管理系統(tǒng)，對于提高公司的收益水平也很重要。“簡言之，就是根據(jù)歷史航線數(shù)據(jù)、價格曲線的累計統(tǒng)計，選擇在合適的時間，以適合的價格賣給最合適的客人，實現(xiàn)航班收入的最大化。”趙東說，通過收益管理系統(tǒng)科學細分、靈活調(diào)整定價，也許坐在你旁邊的客人，跟你買到的票價都會相差幾百元。
不過，最近兩年來，“八項規(guī)定”等一系列政策的出臺，讓航空公司的兩艙(頭等艙和公務艙)客座率也受到了影響，對于傳統(tǒng)以吸引公商務客人為主要目標客戶群的廈航來說，自然也受到影響。對此，趙東對記者透露，公司也在考慮對新引進的單通道飛機設置全經(jīng)濟艙的可能，不過，此前的服務標準不會改變，甚至還可能會提高。
當然，挑戰(zhàn)不僅僅來自于外部政策的影響，隨著機隊規(guī)模的擴張，廈航正在從中型航空公司向大型航空集團拓展，并已經(jīng)開始走出福建，向全國擴張。最近，公司就收購了河北航空99.23%的股權，還與江西省政府合資組建江西航空，這些都對公司的管控能力提出了更高的要求。
據(jù)記者了解，此前，廈航對各地的分公司一直采取集權管控的思路，總部負責各項經(jīng)營決策和核心資源配置，分公司只承擔具體業(yè)務操作，人事、財務、機務、地服、乘務、營銷等部門都要在總部業(yè)務指導下開展工作，飛機運力、航權時刻以及資金都是總部統(tǒng)一調(diào)配，這樣的管控模式也保證了“精打細算”的貫徹落實。
而隨著越來越多子公司的投資與成立，如何劃分權責機制和區(qū)分市場定位，是集權還是分權，也是廈航目前正在研究的重點。
“與分公司堅持集權管控不同，我們對于多品牌運作的子公司不能胡子眉毛一把抓，一竿子管到底。”在一次內(nèi)部會議上，廈航一位管理層如此說道，與廈航偏重高價值旅客、注重高品質(zhì)服務不同，河北航空、江西航空等由于區(qū)域市場及環(huán)境不同，需要采取不同的競爭策略，形成各自的經(jīng)營特色，如果對子公司運用與分公司相同的管控模式，可能很難同時取得成功。(作者 陳姍姍)
