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對于傳統航空公司而言，數字化轉型是一個全新的課題，也是一個充滿挑戰的艱難的變革過程。毋庸置疑的是，航空公司的IT部門在航空公司的數字化轉型過程中必定要扮演重要的角色，畢竟所謂數字化落地到實處就是一個個具象的IT系統。
但是，數字化轉型并非只是IT部門的事情。航空公司數字化轉型高階戰略的制定，必須是由高層領導的。因此，在討論IT部門的職責和使命之前，我們假定以下這幾點已經得到落實：
數字化轉型的目標已經制定。例如發展直銷的戰略是什么樣的？又比如，航空公司是不是要構建一些新的業務模式（擴展在產業鏈上的價值、附加服務產品和非航產品的拓展等）？分銷的戰略又是怎么樣的？以及對旅客體驗和公司品牌形象的設計是否已經完成等。
數字化轉型中業務轉型的路徑已經制定。比如在什么時間點上直銷占比要達到10%？在什么時間點上要為旅客提供自助托運行李的能力？等等。
型的管理組織已經成立。通常航空公司會將數字化轉型的推動任務指派給公司CIO，但是轉型的高層領導架構中必須確保最高層管理者的有效參與。各方面的業務部門和IT部門應該組成不同的轉型工作組，以確保轉型工作的有效推進。
在上述幾點已經落實的基礎上，IT部門擔負的職責就非常明確了：
1. 頂層信息系統架構的設定。
數字化轉型的目標不外乎就是實現航空公司內部的卓越管理、構建航空公司與外部旅客和業務伙伴的生態關系。因此，IT部門的首要職責就是在理解公司數字化轉型戰略的基礎上，制定出建設信息系統的頂層架構，包括管理架構、應用架構、基礎架構。這些架構，將會指導數字化轉型的整個過程，因此必須是明晰的、穩定的。
2. 技術轉型路徑的制定和實施。
這點比較好理解，實際就是各類系統的構建和實施。數字化轉型首先是業務的轉型，因此，航空公司的IT系統必然隨著業務的轉型而出現升級改造、新建、引進等需求。IT部門要在充分理解業務轉型戰略和路徑的基礎上，制定出相應的技術轉型實施路徑。考慮到IT系統實施的周期性，在制定技術實施路徑時，要在業務里程碑之前3到6個月設定技術里程碑。
3. 技術成本的評估和控制。
由于業務轉型戰略和路徑的制定是以業務發展愿景來引導的，這些戰略制定人員并不會充分考慮IT的成本（或者對此不了解）。因此，IT部門要負責在業務轉型戰略和路徑中盡早識別出IT成本。一些業務愿景可能需要巨大的IT成本投入才能實現，甚至有的業務愿景已經超出了當前IT能力能夠支撐的范疇。這些IT成本評估出來后，要及時反饋到業務戰略和路徑制定人員那里，對業務戰略進行修正。在技術轉型實施過程中，IT部門的一項重要職責是控制IT成本，使之最小化。
4. 以技術引領業務轉型。
除了業務數字化之外，航空公司數字化轉型戰略的另一個潛臺詞是“我們要變成一家具有差異化戰略的航空公司”。假如在數字化轉型過程中，IT部門僅能提供通用常見的技術能力，那么這家航空公司的業務轉型也只能轉型到“通用常見”的層次。例如，別的航空公司有自助值機設備，我們航空公司也有。但是，如果IT部門能夠提供比較領先的技術，那么航空公司在市場上就會形成有別于其它航空公司的競爭力。例如，有的航空公司已經實現人臉識別登機，而絕大多數航空公司都還沒有這個能力；有的航空公司已經利用NDC標準構建了自己的新分銷戰略，而絕大多數航空公司都還在采用傳統的分銷方式；等等。在這方面，航空公司IT部門需要構建前瞻性技術研究能力，能夠提出技術創新推動業務轉型的方案。一般而言，航空公司的技術能力都是偏向于從外部采購，因此IT部門的這種能力只要能在市場上比別的航空公司領先1-2年，就算成功了。
總結而言，航空公司數字化轉型并不單純是IT部門的事情，首先必須在轉型目標、路徑、組織方面由公司高層制定戰略。這些戰略制定后，IT部門的使命就是架構設計、技術實施、控制成本、和技術創新。
